کانون سرمایه های فکری

امروز می خوام در مورد موضوع مورد علاقه خودم درون دنیای مدیریت دانش یعنی نوآوری بنویسم .

پیداکردن محتوای این پست رو مدیون اوتوبوس های BRT  شهرداری و البته نشریه " گزیده مدیریت " هستم . توی مقاله ای که خوندم به بررسی راهکار اسرار آمیز شرکت تویوتا پرداخته بود .

کلید موفقیت و پیشرفت این کمپانی استفاده از سیستم تولید تویوتا (T.P.S) البته مبتنی بر بهره برداری از تناقضات عنوان شده بود . ولی تی. پی.اس به گفته نویسنده و محقق این مقاله فقط یک" نوآوری سخت " به حساب میآد که به تنهایی برای پیشبرد پیوسته یک شرکت جهانی درسطح تویوتا کافی نیست !.

پس چیزی که نظر من رو جلب کرد بکارکیری و بومی سازی دومین عامل به عنوان" نوآوری نرم " درون فضای سازمانی و ساختار تویوتا بود . فضایی روستایی اما بهره مند از تمامی الزامات دانشی و مفید مدرنیته ...!

در پستی که تحت عنوان" پارادوکس مدیریت " نوشتم ؛ گفتم که حلقه گمشده ای برای انتقال دانش سریع الانتقال و درعین حال صعب الانتقال سازمان وجود داره ، اون حلقه واسط تنها" ایجاد اعتماد و ارتباط اجتماعی متقابل درون سازمانی" بود .

تویوتا تنها با یافتن ارزش این حلقه در اجرای استراتژیهای خود و درک مفهوم صحیح مدیریت دانش توانست با ایجاد فرهنگ سازمانی مختص خود ؛ به  جایی برسد که  نه تنها رقبای تویوتا مانند: کرایسلر ، فورد ، هوندا و جنرال موتورز سیستم هایی مشابه T.P.S  طراحی کرده اند ، بلکه حتی سازمانهایی مثل بیمارستان ها و ادارات پستی هم برای دستیابی به کارایی بیشتر ، از قواعد، ابزارها و قراردادهای تویوتا استفاده می کنند .

بله ! کارایی بیشتر یعنی جوهره مکتب تیلوریسم . یعنی ارج نهادن به انسان به خاطر توان بازوان او . اما وجه تمایز تویوتا دراین است که تویوتا با وجود پیاده سازی تمام و کمال این مکتب ، کارمندان خود را کارگران دانش مدار(knowledge workers) میداند نه ....!

اما این " نوآوری نرم " که گفتم چیه ؟

شرکت با خلق تناقض هایی که در بسیاری از زمینه های زندگی سازمانی وجود دارد ، کارمندان رو در فضایی قرارمیدهد که به واسطه ان با بسیاری از چالش ها و مشکلات دست و پنجه نرم می کنند و در نهایت ، ایده ای خلاقانه برای رفع آنها بیابند .

و از این جا مفهوم مدیریت دانش نوآورانه که مد نظر من هست شروع به کار می کند چون  :

وقتی افراد با بینش های متضاد دست و پنجه نرم می کنند ، جنبه های متفاوت مسئله را بهتر درک کرده و قادر می شوند راه حل های مناسب تری بیابند . در نتیجه ، تویوتا به عمد نظرات متضاد را در شرکت می پرورد و کارمندان را با ارج نهادن به تفاوت ها به چالش وا می دارد . پس به صورت کاملا خودکار یک سیستم مدیریت دانش ضمن ایجاد فضای اطمینان بخش به کارمندان موجب اشتراک دانش و انتقال دانسته ها می شود .

در تویوتا ارتباطات ویروسی است و دانش در تمام جهات منتشر می شود . در این شرکت تمام افراد با هم در یک اتاق بزرگ بدون پارتیشن کار می کنند . البته درسته که در ژاپن این کار به دلیل کمبود همیشگی فضای اداری انجام می شود ولی تویوتا این سیستم رو در سرتاسر دنیا به کار می برد (این درواقع همون مدیریت دانش نوآورانه محسوب میشه )

« این مبحث برام خیلی جالب توجه بود و اگه بتونم  وعمری باقی باشه ، در پست بعد شرح مختصری از فرهنگ تناقضات تویوتا رو براتون میگم و بهتون نشون میدم که تنها راه توجیه بکارگیری تناقضات در تویوتا مدیریت دانشه...که روشهای ایجاد اعتماد متقابل (حلقه طلایی) برای انتقال دانش رو از دل اونا بیرون  میکشه ...»